數位轉型的發展在這幾年一直不斷地加速，對製造業領導者來說，都希望能儘快打造數據趨動的智慧製造工廠，為企業營運帶來價值。有研究報告1表明，經過這幾年的投入，仍有超過 85% 的公司認為，大範圍的推展智慧製造仍然是一件困難重重的事，主因之一就在於 IT 與 OT 融合過程的不順利。
在過去，IT 信息技術（Information Technology）部門和 OT 營運技術（Operational Technology）部門向來是兩條平行線。在工廠的日常運行裏，IT 負責從接單到出貨的業務系統應用，OT 負責後端工廠原料採購到生產入庫的穩定運行。偶爾會有機會合作，多是因為問題產生需要處理，例如：網路斷線、資料掉失，或是資安事件，僅僅是處理這些狀況就已讓兩個部門精疲力盡。
但現在，在智慧製造需求趨動下，徹底打開了資訊與生產兩方的孤島，平行線必需融合交會，甚至擁有共同的目標和任務（如彈性敏捷的數位化供應鏈、產能最佳化，預測保養減少停機），這些創新的營運方式必須要結合 IT 與 OT 兩方的知識與經驗才能達成。Moxa 身為 OT/IT 融合的先行者，擁有許多案例，以下三個是特別在智慧製造專案中，IT 與 OT 合作上常會遇到挑戰：
1. 資料採集重點不同（不知道要什麼 vs. 給出來的可能不夠）
智慧物聯的第一步，就是收集資料。然而，負責資料分析的IT部門通常不懂得工廠運作因此不知道該收集那些資料、而負責採集資料的 OT 部門較重生產結果，因此採集的資料往往也不夠 IT 作為資料分析使用的數據。再加上 OT 設備的通訊格式都是設備商獨有的私有協議，以一個中型工廠而言，常用產品的通訊協議可多達數十種，增加資料採集的困難。因此可以想見，在智慧製造的第一步往往也成為溝通最多、也最困難的一步。
有經驗的專案領導者會讓 IT 與 OT 人員從專案開始就一同進行所有討論，才能將資料從採集到分析整個串聯起來。另一種更積極的專案結構，即為成立一個新的部門（如工廠事業體下設立的新的信息部門），確保 IT & OT 能充分溝通，形成一個真正的團隊。
2. 系統開發思維不同（事先規劃 vs. 邊做邊改）
對 IT 專家來說，初始的系統架構規劃相當重要，使用者必須事先把需求溝通清楚，IT 人員再去進行設計與客製化開發，很忌諱設計過程中反覆的修改。反觀 OT 專家，為了確保不同設備一起運行的相容性和穩定度，專案通常會採取模組化設計，並經過實際試車（Pilot run）後，從測試結果再對各模組進行調整。有時候，邊測試邊修改的方式會衍生出更多的使用需求，此時，IT 部門會被通知需要不斷調整設計以符合這些新需求，導致彼此抱怨連連。這種邊做邊調整的開發模式，對 IT 專家來說，是一個新的的挑戰。OT 專家若能開發系統前就先讓 IT 部門知道系統的測試方式及可能面臨的調整，會有助於 IT 專家在系統開發時就保留更多的彈性，因應各種變動，讓專案順利推進。
3. 系統維運節奏不同（求快 vs. 求穩）
即使已經過了重重難關，共同將系統建置完成，如何攜手執行系統管理及維運，也是一項重要的功課。對一個受過專業 IT 訓練的人來說，發生問題都是立即處理解決的，因為一個小問題有可能因為時間的推移而變得不可收拾。但對製造業來說，其核心競爭力在於持續不間斷的生產並確保品質，因此 OT 人員不但會希望等到產線休息之後再處理問題，並對於任何升級或變更都會要求測試再三，確保運作無虞之後再做修改，否則寧可維持一點點缺陷的原狀。
對 IT 習以為常的系統使用者，就像開特斯拉的駕駛人，很適應（甚至希望）三不五時就有軟體更新，因為持續的軟體更新代表新功能、升級、或是解決原有的問題。而 OT 的人就像是火車的駕駛員，對於車體的變動非常的警慎，不能承受一點點風險。因為風險背後帶來的是無法估計的人身或設備損失，而且會牽連整條生產線以至於影響所有部門的運作，可謂牽一髮動全身。因此，維運的節奏也是一開始在系統設計時就要讓雙方了解並溝通清楚的重要事項。
數位製造的強大，不只是將生產資料作成華麗的數位報表呈現在手機或是平板上，也不是購買許多閃亮的機械手臂，或升級更貴更快的自動化系統。數位化成功第一步的關鍵，在於能讓 IT 與 OT 這兩個不同個性的的人了解彼此，建置 IT-OT 專業與經驗充分融合的團隊，才能讓智慧製造工廠真正啟航。
References:
1. “Smart factories @ scale”, Capgemini, 2019.